南京、蘇州、杭州……在富饒的長江三角洲，這些城市耳熟能詳，但天津用友軟件想問“溧陽”你聽說過嗎？
處于滬寧杭金三角區(qū)內，江蘇省溧陽市可謂深藏不露。除了“長三角后花園、中國建筑之鄉(xiāng)”的美譽外，近年來，溧陽專攻汽車零部件、新能源等先進制造產業(yè)，支撐其快速跳動的經(jīng)濟脈搏。
有這樣一家制造企業(yè)正是坐落在溧陽市高新區(qū)內。它是全球較大的汽車渦輪增壓器零部件生產制造商，與世界知名的跨國企業(yè)客戶建立了戰(zhàn)略合作關系；它是細分行業(yè)龍頭，在2018年成為行業(yè)首家上市公司；它積極踐行高質量發(fā)展、綠色發(fā)展理念，近五年實現(xiàn)了連續(xù)性、大幅營收增長。它就是科華控股股份有限公司（簡稱“科華控股”）。
隨著傳統(tǒng)粗放型產業(yè)不斷地轉型升級，科華控股一方面加強自主創(chuàng)新，有效提升主營產品的技術等級和附加值，一方面積極引進推廣智能化生產模式，大力發(fā)展綠色循環(huán)經(jīng)濟。
更重要的是，他們認真貫徹“中國制造2025”國家行動綱領，從戰(zhàn)略高度開展數(shù)智化轉型升級工作，在“智改數(shù)轉”的路上書寫了一段精彩的故事。
數(shù)智化轉型的切入點是構建多組織管控體系
這些年，業(yè)務快速發(fā)展的科華控股如同其他成長型制造企業(yè)一樣，面臨著不少管理難題。其核心痛點是十分明顯的，即企業(yè)現(xiàn)有的單組織管理模式已經(jīng)無法滿足多組織的管理需求。
提到科華控股的組織架構，主要包含集團本部——負責銷售、采購、研發(fā)、HR業(yè)務，三大工廠——余橋工廠、中關村工廠、南工廠，以及聯(lián)華機械、蘇州科華、上海、香港、德國、美國六大全資子公司。
“業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，讓各組織間的業(yè)務協(xié)同日漸多了起來。但是原有ERP系統(tǒng)已經(jīng)無法支撐企業(yè)的訴求。因此，多組織管理就成為了公司此次數(shù)智化轉型的切入點。”科華控股信息中心科長楊浩說。
同時，為了試行更加靈活的管理方式，公司積極引入虛擬法人制，讓三大工廠按照虛擬法人運作。這樣一來，獨立出來的三大工廠就需要重點考慮銷售、計劃、采購、核算、結算等問題，以及與集團本部之間的管理和協(xié)同關系。所以，打造各業(yè)務單元之間、與總部之間的通道迫在眉睫！
縱觀市場上能滿足多組織管理需求的云ERP產品，用友U9 cloud如果位列第二，那么就沒有哪個產品能占據(jù)第一的寶座。從誕生之日起，它就被深深地烙印了“多組織管理、先進制造”的標簽，且憑借企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應用的典型架構，能夠滿足全球化的業(yè)務部署和管理需求。
為此，科華控股構建了以用友U9 cloud為核心的IT互聯(lián)體系，部署了多組織管理、供應鏈管理、計劃管理、財務核算、多組織成本核算、全球報表合并、阿米巴責任核算、全面預算管理等眾多模塊，幫助企業(yè)搭建數(shù)智化轉型的基礎平臺。同時，U9 cloud與MES、PLM、SRM、WMS、智能分析BI和用友AIoT互通互聯(lián)，與第三方應用企業(yè)微信集成，讓數(shù)據(jù)無縫銜接。
從更宏觀的整體數(shù)智化應用架構來看，科華控股以角色和功能為出發(fā)點，構建了五大層級。
底層是以5G無線網(wǎng)絡、服務器、數(shù)據(jù)庫、安全管理和運維管理為核心的基礎網(wǎng)絡層；上邊構建了用友AIoT智能物聯(lián)網(wǎng)平臺，完成數(shù)據(jù)的采集、規(guī)則創(chuàng)建、協(xié)議解析、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)存儲，以及數(shù)據(jù)分析等應用；中間層是執(zhí)行控制層，包含智能工廠MES和智慧倉儲物流WMS兩大模塊，共同組成了自動化的控制系統(tǒng)，實現(xiàn)對企業(yè)生產過程的監(jiān)測、控制、優(yōu)化、調度、管理和決策；上面則是運營管理層，不僅包含U9 cloud，還包括SRM和PLM兩大模塊，實現(xiàn)企業(yè)內外部業(yè)務的鏈接和協(xié)同，提升供應鏈運作效率；最上層是集團管控層，主要達成以管理者為視角的全面預算、全球合并、智能分析、企業(yè)績效和風險內控等。
這樣一來，科華控股就初步完成了數(shù)智化轉型的整體框架，為實現(xiàn)整體藍圖目標打下了堅實的“地基”。
用友U9 cloud讓科華控股兼具組織靈活力和業(yè)務管控力
正如上文所言，為了實現(xiàn)多組織管理模式，科華控股將實際法人、虛擬法人、事業(yè)部有效融合，依托用友U9 cloud構建了企業(yè)多地點、多法人、多工廠的集團統(tǒng)一數(shù)智化平臺，徹底消除了企業(yè)內長期存在的信息孤島。
在用友U9 cloud平臺上，科華控股已設置了15大組織、各組織職能，以及各組織之間的業(yè)務協(xié)同關系。楊浩表示，U9 cloud最大的優(yōu)勢莫過于可以支撐科華控股數(shù)智化轉型必備的組織靈動性。
“
他說，從組織的維度上來說，用友U9 cloud滿足了企業(yè)從集團到工廠到事業(yè)部，再到產線的管理需求；從管理維度上來說，U9 cloud幫助企業(yè)構建了多組織財務、多組織協(xié)同供應鏈、多組織協(xié)同計劃、多組織生產和多組織績效。
”
目前，用友U9 cloud已全面覆蓋科華控股的銷售管理、采購管理、計劃管理、委外管理、生產管理、入庫管理，以及財務管理、成本核算、全面預算、阿米巴經(jīng)營、費用報銷、人資等業(yè)務的全場景。
其中，財務模塊包含總賬、應收/應付、固定資產、票據(jù)管理、費用報銷、全球合并等；供應鏈模塊涵蓋銷售管理、采購管理、庫存管理、委外管理等；生產制造包含工程數(shù)據(jù)、生產管理、MRP、生產訂單等；成本管理包含料品成本和成本會計兩大功能；管理會計包括含阿米巴責任核算和全面預算；人力資源管理包含人員管理和薪資管理。
值得注意的是，在實現(xiàn)多組織業(yè)務協(xié)同之前，鑒于主數(shù)據(jù)的重要性，科華控股對基礎數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一編碼，完善了物料分類、物料編碼、供應商分類、供應商編碼、客戶分類、客戶編碼、會計科目等29種基礎主數(shù)據(jù)。統(tǒng)一編碼后，集團將這些編碼集中下發(fā)，供各工廠和分、子公司統(tǒng)一使用。截止至目前，物料數(shù)據(jù)已積累了9萬余條。
多組織管理的業(yè)務場景剖析
集團統(tǒng)一數(shù)智化平臺的應用價值莫過于從單組織管理到多組織管理的跨越，從科華控股自身實踐的角度來說，天津用友軟件覺得主要體現(xiàn)在五個方面。
第一，原有系統(tǒng)不支持多組織業(yè)務模式，無法進行組織間的業(yè)務協(xié)同；而用友U9 cloud支持多組織管理，讓所有組織統(tǒng)一納入到一個系統(tǒng)，在同一個平臺進行集團統(tǒng)一管理；
第二，原先集團公司與子公司之間數(shù)據(jù)沒有關聯(lián)性，對于集團管控來說實屬“燈下黑”；而現(xiàn)在數(shù)據(jù)完全共享，在節(jié)省人力的同時減少錯誤的發(fā)生；
第三，原有系統(tǒng)不支持內部交易結算；而借助用友U9 cloud，集團內部實現(xiàn)了交易結算、跨組織調撥，讓降本增效落到實處；
第四，原先財務核算、對賬工作量巨大，財務人員往往陷入事務性工作，無法體現(xiàn)其管理的職能；而現(xiàn)在財務核算和對賬都可通過U9 cloud自助完成，財務人員徹底從基礎工作中解脫出來，從而創(chuàng)造更大的管理價值。
第五，原有系統(tǒng)不支持跨組織業(yè)務流程審批，而現(xiàn)在則完美達成，極大地提升了審批效率。
以多組織產供銷協(xié)同的銷售模式為例，科華控股采用了跨組織銷售到生產、交付和內部結算的業(yè)務協(xié)同模式。具體場景如下：業(yè)務人員可在本部將銷售訂單錄入，工廠結合銷售訂單進行生產，并同步進行銷售出庫，而后財務人員在本部進行開票、收款。在銷售出庫的過程中可形成內部調撥，完成本部和工廠之間的內部結算。
“
科華控股業(yè)務部銷售科科長張溧安表示，在本部接收訂單后，即可安排三大工廠視產品、工藝、產線等綜合元素定義客戶需求、產品加工和出貨工廠。通過U9 cloud跨組織銷售功能，實現(xiàn)了總部銷售科與三大工廠銷售業(yè)務的協(xié)同。
”
為了體現(xiàn)用友U9 cloud在跨組織銷售中的業(yè)務價值，他描述了一個完整的業(yè)務流程。
結合集團本部的銷售訂單，集團業(yè)務人員負責出貨計劃下達，如指定出貨組織是中關村工廠。而后根據(jù)銷售計劃，工廠業(yè)務人員填寫出貨單。其中，可以看到來源單據(jù)是集團本部，這說明中關村工廠與本部之間數(shù)據(jù)是互聯(lián)互通、可追溯的。
在中關村工廠直接發(fā)給客戶貨物后，系統(tǒng)可一步生成科華控股的調入單，從而實現(xiàn)工廠與集團之間的數(shù)據(jù)完全共享，以保證物流信息的完整性。這樣一來，調出、調入組織就清晰明了。根據(jù)這個調入單，企業(yè)內部形成交易結算單，應收組織或者供應商就是中關村工廠，應付組織就是集團本部，這就讓交易結算清晰可見。
再以多組織產供銷協(xié)同的采購模式為例，科華控股采用了集采、分收、集中對外結算后，再內部結算的模式。
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科華控股余橋加工事業(yè)體、余橋加工部科長呂成斌表示，這樣的模式形成了規(guī)模化采購效益，在降本增效的同時，實現(xiàn)了陽光采購。他說，根據(jù)各個工廠的實際需求下達請購單，集團本部根據(jù)請購單生成采購訂單，形成標準采購。集團采購后，工廠可以在SRM中完成分散收貨、采購品的入庫，同時生成一步式調入單，最終形成內部結算。其中，集團本部會生成一個客戶為工廠的應收單，工廠也會生成一個供應商為集團的應付單。
”
數(shù)智化轉型不只是多組織管理
今年上半年，面對新冠疫情的反復沖擊，在制造業(yè)普遍艱難前進的情況下，科華控股憑借“智改數(shù)轉”脫穎而出、實現(xiàn)逆勢上漲，并向“打造精益、柔性、綠色、高效的汽車渦輪增壓器零部件世界一流智能工廠”的愿景闊步邁進。那么，在這個過程中，除了構建柔性化平臺、實現(xiàn)多組織協(xié)同外，科華控股在構建“智能工廠”方面實現(xiàn)了哪些突破呢？請繼續(xù)關注《加速“智改數(shù)轉”之科華控股以智能工廠打造高質量發(fā)展引擎》。
